Par Emmanuel Namer, fondateur de DEVOLA GROUP
Entrepreneur savoyard, Emmanuel Namer a fondé DEVOLA GROUP fin 2018 et en a fait, en moins de sept ans, un écosystème de plus de 11 sociétés, dont Leads.fr. Spécialiste reconnu de l’acquisition et de la conversion de prospects, il nous parle d’un modèle commercial qui rompt avec les approches classiques : la force de vente hybride. Il nous explique pourquoi ce dispositif change la donne.
Force de vente hybride : le modèle
– Emmanuel, vous parlez souvent de « force de vente hybride ». De quoi s’agit-il exactement ?
La force de vente hybride, c’est simple : une équipe commerciale interne (ce sont vos salariés, ceux qui portent l’ADN de votre entreprise), combinée à des partenaires externes, agences ou freelances spécialisés. Les deux travaillent ensemble, mais chacun sur son terrain.
L’équipe interne gère les comptes clés, pilote la stratégie commerciale et entretient la relation de fond avec les clients. Les partenaires externes, eux, interviennent sur des missions précises et délimitées : un lancement de produit, une animation en point de vente, la prospection sur un nouveau territoire, ou la gestion d’un pic d’activité. C’est cette complémentarité qui crée de la valeur.
– Pourquoi ce modèle plutôt qu’une équipe 100 % interne ?
Parce que la vraie performance, c’est de ne pas payer ce dont vous n’avez pas besoin en permanence. Avec une équipe 100 % salariée, vos charges fixes explosent dès que vous voulez couvrir un large territoire ou accélérer sur un nouveau segment. Vous recrutez, vous formez, vous gérez et si le marché se retourne, vous êtes coincé. Avec l’hybride, vous gardez un noyau interne solide pour ce qui compte vraiment, et vous activez des partenaires au moment opportun. Vous payez à la mission, pas à l’année.
Pourquoi choisir la force de vente hybride ?
– Quels bénéfices avez-vous observés ?
Trois choses principalement : d’abord, l’optimisation des coûts : les charges salariales ne portent que sur le noyau interne, et les partenaires sont facturés à la mission. Ensuite, la réactivité : face à une opportunité soudaine sur un territoire non couvert, une équipe externe peut intervenir en quelques jours là où recruter un salarié prendrait des mois. Enfin, la couverture territoriale : grâce aux partenaires, vous pouvez être présent sur l’ensemble du territoire de manière flexible, sans ouvrir de bureaux ou alourdir votre organigramme.
Et ce n’est pas que de la théorie ; chez DEVOLA, ce modèle nous a permis d’élargir notre présence terrain sur des marchés cibles tout en améliorant le taux de rétention des clients clés, précisément parce que l’équipe interne pouvait se concentrer sur ce qui méritait son attention.
– Comment décidez-vous ce qui reste en interne et ce qui est confié à des partenaires ?
Ce que j’ai observé au cours de mes expériences commerciales, c’est que les ventes complexes – celles à forte valeur ajoutée, qui exigent une vraie connaissance client – ont besoin d’une équipe interne qui s’inscrit dans la durée. Mais les actions terrain à grande échelle, les animations sur un réseau national, les tests sur un nouveau marché : là, l’externalisation est imbattable en termes de réactivité.
Le modèle hybride donne le meilleur des deux. Voici comment je le résume :
Concrètement, l’équipe interne prend en charge les comptes stratégiques, le suivi long terme et l’expertise produit : c’est elle qui maîtrise la relation client et garantit la fidélisation. La force des partenaires externes, c’est la flexibilité et la réactivité. Sur le plan des coûts, la distinction est tout aussi nette : l’interne génère des charges fixes maîtrisées, tandis que l’externe se facture en variable. C’est cette mécanique qui rend le modèle hybride à la fois structurant et agile.
La mise en pratique
– Comment mettez-vous en place cette organisation ?
C’est une question que me posent souvent les dirigeants, ainsi que “Par où on commence ?”. Ma réponse est toujours la même : on ne restructure pas toute l’organisation du premier coup. On choisit un territoire, un segment, une gamme de produits, et on teste. Il est essentiel de sélectionner un projet pilote bien cadré, avec des rôles définis dès le départ, avant d’étendre le modèle.
– Et comment vous assurez-vous que les deux équipes travaillent vraiment ensemble ?
La coordination est la clé. Sans ça, le modèle s’effondre. Il est nécessaire d’organiser des réunions de briefing régulières entre les deux forces pour partager les objectifs et les retours terrain, et d’utiliser des indicateurs de performance communs pour suivre l’efficacité de chaque action. La mise en place de sales enablement – des sessions de montée en compétence – permet également aux partenaires et équipes internes de partager la même connaissance des produits et les mêmes objectifs.
Quand chaque intervenant sait exactement ce qu’il doit faire, il n’y a pas de duplication d’efforts, pas de perte de qualité.
Quelques conseils pour réussir
– Quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui veut adopter ce modèle ?
Trois leviers, dans l’ordre :
- Commencez par un projet pilote sur une zone ou un segment bien défini. Testez la coordination entre interne et externe sans engager toutes vos ressources. Ça évite les mauvaises surprises à grande échelle.
- Définissez clairement les rôles dès le départ. L’équipe interne porte la relation long terme et la stratégie. Les prestataires exécutent les opérations ponctuelles. Si ces frontières sont floues, vous créerez des tensions et des doublons.
- Investissez dans la formation continue. Des briefings communs, des sessions de montée en compétence chaque trimestre : c’est ce qui garantit que tout le monde tire dans le même sens, même quand les intervenants ne sont pas salariés de l’entreprise.
– Pourquoi avoir choisi ce modèle ?
Le modèle 100 % salarié, je l’ai vu de près. Il rassure et donne l’illusion du contrôle, mais il coûte cher à l’entrée, il coûte cher à la sortie, et il rend l’entreprise rigide face aux à-coups du marché. Et surtout, les meilleurs commerciaux bougent. Ils ont des offres, ils négocient, ils partent. Construire toute sa performance sur des salariés permanents, c’est s’exposer à une dépendance fragile.
À l’inverse, le tout-freelance a ses propres angles morts. Un freelance passe, exécute, facture. La transmission, l’ancrage dans la culture client, la mémoire des comptes : tout ça se perd. Vous gagnez en flexibilité, vous perdez en profondeur.
C’est ce double constat qui m’a conduit vers le modèle hybride. Pas par idéologie, par pragmatisme.
La force de vente hybride : la formule qui change tout
La force de vente hybride, telle que nous l’explique Emmanuel Namer, n’est pas un compromis : c’est une architecture commerciale à part entière. À l’image d’un moteur hybride qui combine puissance et efficience, elle associe la profondeur stratégique d’une équipe interne à la flexibilité opérationnelle de partenaires externes. Pilote, clarté des rôles, formation continue : trois conditions pour en faire un avantage compétitif durable.